Unsere Welt wird schneller, vernetzter und dichter. Wie die einzelnen Menschen dabei miteinander umgehen, wie Teams und Gruppen Entscheidungen fällen und zu Lösungen kommen, wird immer wichtiger. Für uns sind Entscheidungsmethoden, die Konflikte lösen von zentraler Bedeutung. Eine geniale, im Kern sehr einfache und gleichzeitig hochwirksame Methode ist Systemisches Konsensieren. Hinter der Entscheidungsfindungsmethode Systemisches Konsensieren steckt ein Prinzip und eine Haltung, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht, bei der das „Nein“ des Einzelnen geachtet und als kreatives Potential genutzt wird.
Systemisches Konseniseren ist eine agile, flexible Anwendung für verschiedenste Entscheidungssituationen, analog und digital.
SK-Werkzeuge und SK-Anwendungen können breit und vielfältig eingesetzt werden:
Sie arbeiten häufig mit Gruppen als Führungskraft oder als BeraterIn, Coach, TrainerIn und/oder haben bereits Erfahrung mit SK?
Gerne begleiten wir Sie auf ihrem Weg zur Souveränität mit SK.
Die SK-Anwendungen nutzen die SK-Prozesse angepasst auf typische Situationen. Jede Anwendung hat aus dem Anwendungskontext heraus Spezialitäten, Feinheiten und Voraussetzungen, um nutzbringend eingesetzt zu werden. Diese Spezifika und das entsprechende Anwendungsknow-how vermitteln wir in unseren SK-Formaten.
Die heutige Arbeitswelt ist durch Schnelllebigkeit, Komplexität, Ungewissheit und Mehrdeutigkeit geprägt. Die rasanten Veränderungen führen vielerorts zur Verunsicherung bei den Führungskräften und Mitarbeitenden. Das wirkt sich ungünstig auf die Entscheidungsqualität und Handlungsfähigkeit aus. Der Ruf nach mehr Führung wird lauter, Entscheidungen werden „nach oben“ weitergegeben. Doch die Erfahrungen zeigen, dass Entscheidungsstrukturen über mehrere Ebenen hinweg zunehmend ihren Sinn, ihre Akzeptanz und ihre Effektivität verlieren.
Ein vielversprechender Organisationsansatz besteht darin, die klassische Arbeitsteilung von Entscheiden und Ausführen (Taylorismus) Schritt für Schritt aufzugeben und beides mehr in die Hände der Mitarbeitenden, der Beteiligten und weiterer Folge mit Betrofffenen (so zum Beispiel auch KundInnen) zu legen (Empowerment). Das beherrschende Führungsprinzip der Vorgesetztenentscheidung wird ersetzt oder ergänzt durch das Prinzip der kollegialen Führung. Dabei werden die Teams innerhalb eines definierten Rahmens der Selbstorganisation zu eigenen, tragfähigen Entscheidungen befähigt. Die Teammitglieder beginnen, die Führungsarbeit im Team untereinander und auf Augenhöhe aufzuteilen und in die Selbstverantwortung zu gehen. Allmählich gewinnen die Teams ihre intrinsische Motivation sowie das Vertrauen in die eigenen Stärken zurück und erleben sich wieder selbstwirksam. Potentiale für die Organisation und deren Kunden werden freigesetzt.
Für diesen Entwicklungsprozess braucht es ein gewandeltes Führungsverständnis und entsprechendes Handwerkszeug. Die Entscheidungsmethode Systemisches Konsensieren setzt bei dieser Form agiler Teamentwicklung den entscheidenden Veränderungsimpuls.
Seit der ersten Veröffentlichung im Jahre 2005 hat das SK-Team die Methodik kontinuierlich weiterentwickelt. Jedesmal, wenn das SK-Team die Methodik anwendet und dabei auf Widerstände stoßen, hinterfragen sie diese und erhalten so wertvolle Hinweise für Optimierungen oder für tatsächliche Innovationen. So konnten wir das einfach anzuwendende Auswahlkonsensieren um eine breite Sammlung von SK-Werkzeugen und SK-Anwendungen ergänzen, dazu gehört inzwischen auch eine digitale Anwendung.
Zunächst unterscheiden wir zwischen einer formalen Anwendung und einer Anwendung in Gesprächen. Die formale Anwendung eignet für Entscheidungsprozesse oder für konkrete Anwendungsfelder bzw. Settings. Viele Konsensierungen sind jedoch nicht formal. Sie nutzen SK-Kommunikationswerkzeuge in Alltags-, Team- oder Führungsgesprächen als niederschwellige und effektive Einigungsstrategie. So gesehen ist das SK-Prinzips eines der ältesten Entscheidungsverfahren. Es zeigt sich als Muster dann, wenn Menschen miteinander interagieren, deren Wohlergehen einander wichtig ist.
Freunde würden beispielsweise bei Widerständen eines Gruppenmitglieds sich nicht einfach darüber hinwegsetzen, sondern nach tragfähigen Lösungen suchen. Passiert das nicht, hält vermutlich auch die Freundschaft nicht lange.
Im Endeffekt haben wir für das SK-Prinzip die Entscheidungsmuster einer effektiven Gruppe von Freunden weiterentwickelt. Wenn eine Gruppe oder ein Team sich für das Schnellkonsensieren entscheidet, erhalten sie ein SK-Werkzeug, das nur minimal formalisiert ist. In der dann vielfach selbstorganisierten Gruppe, entscheiden alle Beteiligten mit grundsätzlich gleichem Stimmgewicht zusammen, auf Augenhöhe. Team lernen so, sich machtmissbrauchsfrei selbst zu führen. Schnellkonsensieren ist damit ein wesentliches Werkzeug von kollegialer Führung und von Group Centered Leadership.
Die vielen Anwendungsmöglichkeiten des SK-Prinzips haben kurzfristigen und nachhaltigen Nutzen – und ihre auch Grenzen. Entscheidungsfindung mit Systemisches Konsensieren führt neben tragfähigen Entscheidungen langfristig auch zu neuen individuellen Fähigkeiten und einer Haltung, die den Gemeinsinn über die konstruktive Einbindung der Einzelnen ermöglicht.
SK ist ein Sickerthema.
Heute schon entschieden? Wir treffen täglich eine Vielzahl von Entscheidungen. Manche Entscheidung müssen wir lediglich mit uns selbst ausmachen. Oft aber müssen wir uns mit anderen abstimmen, koordinieren. Wie SK dabei helfen kann?
Das SK-Prinzip heißt Widerstand und Unzufriedenheit willkommen! Mit SK getroffene Entscheidungen erzeugen hohe Zufriedenheit in der Gruppe und bewirken, dass Lösungen von allen Beteiligten mitgetragen werden.
SK-Werkzeuge und SK-Anwendungen ermöglichen rasche Entscheidungen auf Prozessebene und die Lösung komplexer inhaltlicher Probleme. Anwendungen für die kollaborative Gestaltung von Organisationskultur, Bürgerbeteiligung und Demokratieinnovationen.
SK-Blog
Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit, mit Innovationsmanagern aus dem Bereich EBS (Electronic Based Systems) zu gestalten. Anfangs waren unsere Teilnehmenden skeptisch, aber schon am zweiten Tag hatten wir folgende Liste erarbeitet:
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