In der Organisationsberatung, speziell bei Veränderungs-Vorhaben pflege ich die verantwortlichen Führungskräfte zu fragen: Wie ist Ihre Beteiligungsstrategie?

Die Reaktionen sind oftmals energisch: nein, nein, Beteiligung geht gar nicht und wenn alle bei allem mitreden und überhaupt, ich muss entscheiden, weil ich ja auch die Verantwortung trage und das führt nur zu sinnlosem Gerede ohne Ergebnis …

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Dabei habe ich lediglich nach der geplanten Strategie gefragt. Und eine Beteiligungsstrategie ist wie das Wetter – es gibt sie immer, die Frage ist also nur, wie bewusst ich die gewünschte Beteiligungsstrategie einsetze. Von “Alle werden zum Schluss informiert und haben zu gehorchen” bis “Alle reden bei allem mit und entscheiden alles gemeinsam” reicht die Palette und das Leben spielt sich doch wohl zwischen den beiden Polen ab.

Eine gelungene und explizite Beteiligungsstrategie wird dabei durch die folgenden Elemente beschrieben:

Wer wird beteiligt?

Es kommt es darauf an, die wichtigsten Personen angemessen und zielgruppenspezifisch zu beteiligen.

In welcher Form soll beteiligt werden?

Dies betrifft die Grundformen der Beteiligung, durch die unterschiedliche Grade von Einflussnahme (von Mitentscheiden, über Vorschläge machen, bis Einschätzungen zu geplanten Maßnahmen geben) oder Miteinbeziehung (im Sinne von „mit ins Boot holen“: Informieren, Fragen klären, Illustrieren) erreicht werden.

Wann soll jemand beteiligt werden?

Während für manche Personen eine sehr frühzeitige Beteiligung sinnvoll ist, reicht es für Andere, später miteinbezogen zu werden.

Zu welchen Themen soll Beteiligung stattfinden?

Nicht alle relevanten Personengruppen sind sinnvoll an allen Themen zu beteiligen. Prinzipiell kann man grob unterteilen zwischen Beteiligung bezügliches des Inhalts einer Veränderung und Beteiligung bezüglich der Art des Vorgehens.

Und in diesem differenzierten Verständnis von Beteiligung fügt sich das SK-Prinzip wunderbar ein. Denn Konsensieren kann ich sowohl zur Entscheidung, als auch zur Entscheidungsvorbereitung einsetzen. Beim Letzteren bleibt die Entscheidung z.B. der Führungskraft vorbehalten, der Widerstand und damit die Akzeptanz der erarbeiteten Vorschläge wird aber durch die Messung sichtbar. Das verbessert jede Entscheidung und die Folgenabschätzung.

Wichtig ist hier natürlich die Transparenz: Wer glaubt, mitentscheiden zu dürfen, dabei aber lediglich als Informationsquelle dient, fühlt sich schnell über den Tisch gezogen.

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